Gérant de district

En présentant ma candidature, je reconnais que la plupart des restaurants Tim Hortons® sont détenus et exploités de façon indépendante par des franchisés. À cet égard, je comprends que je peux postuler pour un restaurant Tim Hortons ® appartenant à un franchisé et, si c’est le cas, les décisions d’embauche seront prises par le franchisé. Des accommodements peuvent être offerts sur demande.

TIM HORTONS

POSTE : GÉRANT DE DISTRICT                                                         DATE : Le 7 mars 2024

SUPÉRIEUR IMMÉDIAT : PROPRIÉTAIRE DE RESTAURANT

FONCTIONS

Apporter un leadership et un soutien aux restaurants dans le cadre de ses responsabilités ; sous la direction du directeur des opérations et du propriétaire du restaurant, jouer un rôle de meneur pour lui-même, autrui et les systèmes utilisés dans les restaurants afin de favoriser une efficacité optimale dans tous les secteurs des opérations; doit pouvoir maintenir une vue d’ensemble d’un groupe de restaurants; doit pouvoir reconnaître, diagnostiquer et offrir des solutions aux problèmes qui peuvent survenir dans les restaurants.

RESPONSABILITÉS ET TÂCHES :

AUTO-LEADERSHIP

Doit être conscient des valeurs de TDL telles que décrites dans l’énoncé des valeurs de TDL, ainsi que de celles adoptées par le propriétaire du restaurant, et agir en conséquence. Si les valeurs de l’individu correspondent à, ou peuvent incorporer, celles de TDL et du propriétaire du restaurants, l’individu sera davantage enclin à réussir dans son rôle et à donner un exemple d’intégrité dans ses fonctions.

·        Agir de manière professionnelle avec le personnel, la direction, la propriétaire du restaurant, TDL, les fournisseurs et la clientèle.

·        Avoir une attitude optimiste envers l’entreprise et encourager l’optimisme chez les autres.

·        Considérer les problèmes comme des défis ; trouver des solutions plutôt que de s’attarder aux circonstances auxquelles on doit faire face. Faire en sorte que les autres au sein de l’organisation adoptent la même approche.

·        Faire des éloges sincères et spécifiques et rehausser l’estime de soir de tous au sein de l’organisation.

·        S’assurer que tout commentaire constructif donné est équilibré et spécifique en préservant l’estime de soi de ceux à qui on s’adresse.

LEADERSHIP DES AUTRES

Avoir des connaissances est un grand atout, et savoir les communiquer et les partager efficacement peut considérablement bénéficier toute l’organisation. Un leader efficace « vend » l’idée et « rallie » le personnel au projet collectif ; un leader efficace « partage » et « mandate » les autres. Soyez un leader qui inspire les autres.

·        Dirigez les restaurants, par l’intermédiaire des gérants des restaurants, comme s’ils vous appartenaient.

·        Prenez toujours vos décisions avec la clientèle et les employés en tête.

·        Gardez contact quotidien avec le directeur des opérations ainsi qu’avec le gérant du restaurant, dans le cadre de vos responsabilités.

·        Agissez en tant que lien entre le directeur des opérations/propriétaire du restaurant et le groupe de restaurants.

·        Vous êtes responsable des profits et des pertes du groupe de restaurants.

·        Motivez tous les échelons du personnel à réussir par l’intermédiaire de programmes d’encouragement opérationnels et de programmes de motivation des ressources humaines.

·        Mettez les choses au point lorsque les coûts d’un des restaurants son disproportionnés ou lorsque les projections de ventes ne sont pas atteintes.

·        Établissez des objectifs avec le directeur des opérations / propriétaire du restaurant au début de chaque exercice financier. Cela comprend les objectifs de rentabilité et de vente.

·        Chaque semaine, vérifiez les résultats des opérations en ce qui a trait aux objectifs réels comparativement aux objectifs visés.

·        Établissez des objectifs avec chaque gérant de restaurant au début de l’exercice financier. Ceux-ci incluent : objectifs des coûts de nourriture / papier/ main d’œuvre, objectifs Toujours Frais, rapports sur l’avant du restaurant et rapports sur l’arrière du restaurant, rapports Toujours F.A.I.R, rapports d’évaluation sur la salubrité alimentaire, et objectifs d’exécution des opérations.

·        Proposez des plans d’actions aux gérants de restaurant afin de les aider à atteindre les objectifs visés en ce qui a trait aux coûts de nourriture/papier/main d’œuvre.

·        Chaque mois, discutez de la progression vers l’atteinte des objectifs avec le gérant de restaurant.

·        Visitez régulièrement les restaurants et faites des commentaires positifs et, au besoin, des commentaires constructifs au gérant de restaurant.

·        Faites une évaluation du rendement annuelle de chaque gérant de restaurant avec l’appui du directeur des opérations et du propriétaire du restaurant.

·        Surveillez, dirigez et développez continuellement la force de base du restaurant. Recherchez des possibilités de croissance internes dans le personnel existant et, au besoin, recrutez du personnel externe.

·        Dirigez les ouvertures des restaurants.

·        Dirigez le lancement des nouveaux produits et la mise en œuvre d’un nouvel équipement ou de nouvelles procédures.

·        Mettez sur pied les nouveaux programmes de TDL et faites en sorte que les restaurants et assurez vous que l’organisation les respecte.

·        Encouragez un milieu de travail exempt de harcèlement dans tous les restaurants et assurez vous que la politique sur le harcèlement en milieu de travail est affichée dans tous les restaurants. Adoptez et faites respecter une politique de tolérance zéro en milieu de travail en matière de harcèlement.

·        Si nécessaire, assurez l’observation des politiques et des normes lorsque des négociations avec des subornés se détériorent.

·        Vous devrez vous acquitter des tâches du gérant de restaurant lorsque des circonstances imprévues empêchent le gérant de remplir ses fonctions.

LEADER DES SYSTÈMES

Lorsqu’un leader ne perçoit que les évènements et non les tendances, son efficacité s’en trouve limité au sein de l’organisation. Un leader ne peut demander à ses employés de changer leur attitude sans d’abord changer les systèmes ou les tendances.

·        Assurez vous que les systèmes suivants sont mis en place correctement afin d’encourager un comportement approprié chez les employés et la direction.

·        Recrutement, maintien des effectifs et récompense des employés :

o  Sélection préliminaire

o  Entrevue

o  Vérification des références

o  Formation

o  Formation croisée

o  Gestion continue du rendement et évaluations du rendement

o  Rémunération concurrentielle

o  Récompenses basées sur les années de service et le rendement

o  Reconnaissance d’un rendement exemplaire

o  Encouragements offerts pour un bon rendement d’équipe

·        Prise de décision et hiérarchie

o  Explication de la politique porte ouvertes

o  Communication de la structure de subordonnés directs

o  Mis en place de groupe consultatifs d’employés

o  Établissement de règles d’organisation

o  Stimulation du personnel en partageant des renseignements sur les entreprises.

·        Motivation du rendement

o  Offrir un système de soutien

o  Rédiger un rapport d’évaluation Toujours Frais pour chaque période de la journée et fin de semaine.

o  Élaborer des plans d’action basés sur les résultats, chaque trimestre

o  Établir des objectifs de rendement pour chaque restaurant

o  Établir une concurrence entre les restaurant

o  Donner suffisamment de renseignements sur les objectifs

o  Agencement du bâtiment

o  Disposition de l’équipement

o  Procédures avant les heures de pointe

o  Organigrammes

o  Positionnement

o  Assigner les tâches supplémentaires

o  Assigner le gérant responsable du plancher.

o  Assurer que les programmes de motivation pour les employés et les programmes de récompenses entraînent l’excellence opérationnelle et favorisent le maintien des effectifs.

INDICATEURS DE RENDEMENT :

·        Taux de roulement du personnel par rapport à l’année précédente

·        Résultats de vente du restaurant comparativement aux objectifs.

·        Les résultats Toujours Frais (évaluations de l’avant et de l’arrière du restaurant) satisfont aux normes de la compagnie.

·        Les résultats Toujours F.A.I.R satisfont toujours ou dépassent les normes.

·        La formation des employés est complète et documentée.

·        Les employés ont complété les vidéos de formations TF TIMS dans TAPP.

·        Les évaluations de rendement sont faites au moment désigné.

·        Les évaluations de salubrité alimentaire sont toujours satisfaisantes.

·        Encaisse +/-

·        Volume des rejets réel comparativement au volume des rejets planifiés.

·        Coût réel de la nourriture et du papier comparativement aux coûts théoriques.

·        Objectifs de productivités (réel comparativement à visés)

·        Objectifs de coûts de main d’œuvre (réel comparativement à visés)

·        Objectifs de la rapidité du service au service-au-volant pour toutes les périodes de la journée.

EXIGENCES D’INTÉGRATION PROFESSIONNELLE :

·        Minimum de trois années d’expérience en supervision de plusieurs unités dans l’industrie de la restauration

·        Haut degré d’initiative

·        Fortes aptitudes en résolution des problèmes

·        Compétences interpersonnelles et de communication exceptionnelles.

·        Très organisé et capable de s’occuper d’un grand volume de travail et de prioriser en conséquence.

COMPÉTENCES REQUISES

·        Qualités d’intégrité et de confiance exceptionnelles

·        Axé sur la clientèle

·        Axé sur l’action et les résultats

·        Planification et établissement des priorités

·        Fortes aptitudes fonctionnelles et techniques

·        Formation d’équipes efficaces

·        Aptitudes de jugement et de prise de décision solides

·        Fortes aptitudes en relations interpersonnelles (Motivation, affectation des travaux, gestion des conflits, respect d’autrui, savoir écouter)

·        Fortes habiletés d’organisation et de gestion du temps

·        Excellentes compétences en communication (orales, écrites et contenance)